Wenn Teams ausbrennen

Gibt es ihn, den Burnout ganzer Teams? Wenn man Veröffentlichungen der Psychologie verfolgt, dann: ja. Der Burnout im Team charakterisiert sich über die Dimensionen des individuellen Burnouts (Erschöpfung, Leistungsminderung und Entfremdung), dazu kommt im Team die Dimension des Kohäsionsverlusts.

Im Folgenden möchte ich auf einige Merkmale eingehen, die charakteristisch für die Dimensionen sind (angelehnt an Fengler 2015). Es handelt sich um:

  1. Entschlusslosigkeit
  2. Konsens ohne Folgen
  3. Freude über Misserfolge
  4. Reizbarkeit im Binnenkontakt
  5. Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen
  6. Reflexionsverweigerung

Diese Merkmale sind ein Auszug und damit nicht vollständig. Auch ergeben einzelne Merkmale per se noch keinen Team-Burnout, allerdings ist bei Auftreten der Merkmale das Risiko für den Team-Burnout deutlich erhöht (sensibel auf diese Merkmale zu achten und reagieren ist meines Erachtens ein Kennzeichen für verantwortungsvolle Führung).

Gerade bei einer Umstellung der Arbeitsweise (agile Transition) bin ich häufig auf solche Merkmale gestoßen. Zum einen lagen die Merkmale bereits ausgeprägt vor, zum anderen wurden sie bei der Umstellung verstärkt oder abgeschwächt. 

Da hier gerade die Rolle des ScrumMasters zur Schlüsselfigur werden kann, beziehe ich mich in der Ausarbeitung der Beispiele auf Scrum.

Bild von Dave Wild ("Burnout 1"/Lizenz Creative Commons 2.0)

Entschlusslosigkeit

Dienstag, 11:27 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema diskutiert, das dem Team eindeutig ein großes Leiden zufügt. Trotz des Schmerzes ist das Team nicht fähig gemeinsame hilfreiche Konsequenzen daraus zu ziehen. Es findet keine Einigung statt welcher Vorschlag nachverfolgt werden soll oder es bilden sich Gruppen, die nur für ihre eigenen Vorschläge einstehen und anderen Vorschlägen nicht folgen können.

Das Thema versandet und wird nicht fertig bearbeitet.

Konsens ohne Folgen

Mitten im Sprint: Das Team strauchelt bei einem altbekannten und benannten Problem, welches es bereits mehrfach lösen wollte. Das Thema und die Maßnahmen dazu wurden gemeinsam in der letzten Retrospektive im Konsens erneut beschlossen. Nur bei der Umsetzung ist keiner mehr dabei. Wie aus der eigenen Realität entfernt, entfremdet vom eigenen Ziel die Leistungsfähigkeit zu erhöhen oder aufrecht zu erhalten, tritt das Team auf.

Es entsteht eine Diskrepanz zwischen der gemeinsamen Entscheidung und den herbeigesehnten Korrekturhandlungen. Korrekturhandlungen werden nicht durchgeführt, vergessen oder gleichgültig.

Freude über Misserfolge

Mitten im Sprint: Server-Ausfall, Einbruch von Buchungszahlen, wichtige Zulieferungen bleiben aus - und das Team freut sich. Sarkasmus breitet sich aus. Es entsteht ein "da hat sich wieder gezeigt wie kompetent XY seine Arbeit erledigt hat" oder "wenn es offline ist, kann sich immerhin keiner über die Usability beschweren, das nenne ich Fortschritt!".

Ist das Arbeitsklima durchtränkt von solchen giftigen Aussagen, dann steht ein wichtiger Arbeitsauftrag für die Unternehmensführung an. Es gibt Organisationen bei denen die Gespräche auf den Fluren häufig aus solchen vergifteten Nachrichten bestehen, was die verantwortliche Führung entweder nicht mitbekommt oder schlimmer: ignoriert.

Reizbarkeit im Binnenkontakt

Mitten im Sprint: Dünnhäutigkeit, Spannungen und Empfindlichkeiten im Verlauf des Tages und die Team-Mitglieder gehen wegen vermeintlichen Kleinigkeiten an die Decke. Die Beziehungen, die die Team-Mitglieder zusammenhalten sind aufgerieben und das Zugehörigkeitsgefühl ist verletzt. Außerhalb des Teams wird der Feind in jedem anderen Zimmer erwartet, insbesondere bei Komponenten-Teams, die auf Zusammenarbeit angewiesen sind, gegenüber Führung oder dem Qualitätsmanagement.

Der persönliche Kontakt wird heruntergefahren. Stille oder gereizte Stimmung greift um sich. Es entsteht die Angst Personen anzusprechen. Die Kooperationsfähigkeit sinkt drastisch. Aufgaben werden teilweise nicht oder verspätet erledigt, da die Zusammenarbeit gestört ist.

Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen

Freitag, 10:28 Uhr, Daily Scrum: Ein Team-Mitglied beschwert sich über die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Nachbarabteilung, die für den Betrieb der Anwendung zuständig ist. Trotz mehrerer Rückfragen kommt keine Antwort und die übrigen Team-Mitglieder stimmen in den Frust des einen mit ein. Überraschend heftige und pauschale Kritik wird feindseelig geäußert. Das Wir-Gefühl, was eine gesunde Organisation ausmacht, fehlt.

Diese wechselseitigen Ablehnungen zwischen Abteilungen treten häufig auf. Ein weiterer Klassiker ist der zwischen Entwicklung und Vertrieb ("denn sie wissen nicht was sie verkaufen" vs. "sie können Nichts in Budget entwickeln, das funktioniert"). 

Reflexionsverweigerung

Mittwoch, 13:43 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema angesprochen, dass dem Team Probleme verursacht. Hierbei handelt es sich um irgendetwas, das im Handlungsrahmen der Organisation steckt und das Team beeinflusst. Dem ScrumMaster (Beobachterrolle) fällt leicht auf was das Problem mit sich bringt. Das Team selbst nimmt den Sachverhalt hingegen als normal an und der Elefant im Raum wird großflächig umschifft, wobei das Umschiffen als Teil der Tätigkeit angesehen wird.

Es kommt einem so vor als würden alle Team-Mitglieder mit einer Hand auf dem Rücken gebunden arbeiten und keiner sich daran stören. Die Bindungskraft zur eigenen Arbeit und Organisation ist dahingehend verringert, dass ein Einlassen auf das Problem nicht mehr gegeben ist.

Abschluss

Wenn Entfremdung die Bindung zur eigenen Arbeit, zur Organisation und zu den Kollegen stört und sich Menschen immer weiter emotional von ihrer Arbeit zurück ziehen, ja in Distanz gehen, dann bleibt die Gesundheit bei der Arbeit immer öfter auf der Strecke. Überwiegt Ärger, Frust, Angst, Verachtung oder gar Ekel die Freude an der Arbeit, dann sind Erschöpfung und Leistungseinbußen oft Auslöser und Folge. Oft sind Teams in ihrer Verbundenheit der einzige Kleber, der die Personen in der Organisation hält. Geht dieser Kleber (Kohäsion) zusätzlich verloren, dann zerstreut sich das Team in einzeln nebeneinander arbeitende Personen. Das Risiko für den Burnout eines ganzen Teams erhöht sich drastisch.

Über Retrospektiven kann man sehr gut an den Punkten Konsens ohne Folgen, Entschlusslosigkeit oder Reflexionsverweigerung arbeiten. Hierfür unterstützt man bspw. das Team dabei daran festzuhalten die eigenen Maßnahmen durchzuführen. Ein Aufzeigen von Verbesserung oder von ausgebliebener Aktion sollte in jeder Retrospektive aufgenommen werden bspw. durch den Einsatz einer Skalenabfrage im Starfish-Format.

Fragen, die sich anbieten sind:

  • Wie sarkastisch sprechen wir über unsere Arbeit? (selten, häufig)
  • Im Team werden kleinere Aufgaben als Überlastung wahrgenommen? (selten, häufig)
  • Im Team herrscht ein gereiztes Klima? (selten, häufig)
  • Beschlossenes setzen wir nicht in die Tat um? (selten, häufig)
  • Mit anderen Teams/Abteilung oder der Organisation haben wir Auseinandersetzungen? (selten häufig)

SVNWNK

Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams

Source: https://www.flickr.com/photos/publicenergy...