Team-Burnout: Risikofaktor Führung

Fengler beschreibt insgesamt 6 Risikofaktoren für Team-Burnout: Führung, Institution, Team, Person, Privatleben und Zielgruppe. In diesem Artikel gehe ich auf Aspekte der Führung ein, die Teams in den Burnout führen können.

Führung

Führung und Vorgesetzte haben einen großen Anteil an dem Burnout von Personen und Teams, da sie maßgeblich Einfluss auf die Rahmenbedingungen von Teams haben.

Als wesentliche Merkmale einer Führungskraft, die Teams und deren Mitglieder in die Verzweiflung treibt, nennt Fengler: Uninformiertheit und DurchsetzungsschwächeKonfliktscheue, Unberechenbarkeit, übermäßige Kontrolle, Grenzüberschreitungen, ÜberforderungUnterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen, Menschenverachtung sowie Klüngel und Seilschaften.

Wer gibt Gas, sodass Teams Gummi lassen? - Bild "Burnout" von driver Photographer, Creative Commons 2.0, Flickr

Schwache Führung

Zaudern und zögern hat bei Führungskräften starke Auswirkungen auf Teams. Für ein Team bedeutet es, dass das Warten auf Verbesserungen und Entscheidungen unerträglich wird. Beispielsweise kann Arbeit nicht beendet oder gestartet werden, da selbst getroffene Beschlüsse revidiert und wieder aufgeschoben werden. Oft fehlt die Unterstützung für Themen des Teams bei Problemen. Teams fühlen sich nicht vertreten, da niemand für sie einsteht. Durch Beschwichtigungen fühlen sich Menschen manipuliert und nicht ernst genommen. Letztlich kann man das auf einen Mangel an Durchsetzungskraft zurückführen, der Teams demotiviert und das Vorankommen des Teams bei den Aufgaben und der Entwicklung nahezu unmöglich macht.

Dazu kommt, dass manche Führungskräfte sich nicht trauen unpopuläre Themen durchzusetzen, da sie Konflikte scheuen. Somit verweilen Teams und Organisation in der Mittelmäßigkeit, unfähig Verbesserung und Mitarbeiter-Initiativen voran zu treiben. Als Folge degeneriert der Arbeitsethos von Teams weiter. 

Überforderte Selbstorganisation

"Das soll das Team entscheiden" - egal ob die Kompetenz dafür vorhanden ist, oder ob das Team überhaupt Interesse hat die Entscheidung zu fällen. Auch egal, ob das Team über die Entscheidung in Konflikte gerät und sich dabei zerfleischt. Ist man als Führungskraft selbst nicht konfliktfähig und mangelt es an Entscheidungswille, dann belastet manche Führungskraft ihr Team damit, dass sie eigene Entscheidungen treffen sollen und kaschiert das mit dem Trojanischen Pferd Selbstorganisation.

Gerade beim Einsatz von agilen Methoden und überforderten Managern delegiert Management Entscheidungen zurück ins Team. Dabei führt eine Delegation von Leitungs- und Konfliktentscheidungen ins Team oft zu Chaos im Team. Es wird übersehen, dass solche Entscheidungen für Teams zum "Dauerstressor" werden können.

Neben der Kompetenzfrage, die Teams in die Überforderung treibt, muss man zudem berücksichtigen, dass Mehrheiten und Interessen innerhalb des Teams wechseln. Zudem bewähren sich manche Entscheidungen nicht und es fehlt die rechtzeitige Intervention, die Entscheidung zu revidieren. Im schlechtesten Fall trifft ein Team eine Entscheidung, die dann von Führung widerrufen oder von Ausnahmen durchlöchert wird.

Teams können jedoch auch lernen mit Fehlentscheidungen umzugehen und diese zu revidieren. Hierbei helfen regelmäßige Reflexion und Retrospektiven. Allerdings benötigt ein solches Team eine Reife und die Konsequenz Entscheidungen nachzuverfolgen und sich neu auszurichten.

SVNWNK

Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams