Ohne Commitment kein Team

Ohne Commitment ist ein Team nur eine Gruppe von Menschen: Ohne Einsatz, Verbindlichkeit, Verlässlichkeit oder gar Hingabe entsteht selten etwas Gemeinsames. Die Bereitschaft ein gemeinsames Ziel zu verfolgen eint eine Gruppe zu einem echten Team.

Weswegen mangelt es immer wieder an Verlässlichkeit, Verbindlichkeit, Einsatz oder Hingabe?

Ein oftmals unterschätzter Punkt ist das Fehlen des Stolzes auf die eigene Arbeit. Gerade auf diesen Punkt kann man aus vielen Perspektiven blicken.

Eine Perspektive ist es wenn die übertragene Verantwortung sich nicht mit den eigenen Mitteln deckt. Das kann sein, wenn die Fähigkeit fehlt eine Aufgabe dem Anspruch gerecht auszuführen. Wenn aus Herausforderung eine Überforderung wird. Eine gerade so oder schlecht ausgeführte Arbeit macht niemanden stolz. Unrealistische Fristen stellen auch eine Art der Überforderung und des "damit ungenügend Seins" dar. Wer so etwas aufstellt, nimmt den Team oft das Commitment am Start - obwohl ironischer Weise bei unrealistischen Fristen das höchste Commitment überhaupt notwendig wäre.

Ein sehr dynamischer Zug. Ohne Commitment nicht zu machen, nicht zu halten.

Foto "Dyno" von Marian Schütz (Flickr/ Creative Commons)

Ein weiterer Punkt, der hoffentlich bald ad acta gelegt wird, ist es dem Team vorzuschreiben schlechte Arbeit zu machen. Gibt's nicht? Leider doch. Es gibt immer noch Organisationen, die ihren Teams die Grundlage nehmen tadellose Produkte zu liefern. Darunter fallen in der Software-Entwicklung TDD-Verbot oder miese Coding-Guidelines. Insbesondere die Unternehmen, die keinen Verbesserungsprozess aus dem Team heraus gestatten oder fördern, untergraben die tägliche Arbeit und damit das tägliche Commitment. 

Brutal ist das nicht nur am eigenen Leib zu erfahren, sondern auch im Gespräch mit anderen. Ich kann mich noch zu gut an eine Interview-Reihe erinnern, die ich durchgeführt hatte: "Ich möchte gute Arbeit leisten, aber mir wird gesagt, ich soll schlechte Arbeit machen! Das ist ausreichend, nur nicht mehr rein stecken. Ich verzweifle hier."

Ob sich in diesem Unternehmen etwas geändert hat, ich hoffe schon, denn schon ein schlauer Mann hat mal gesagt:

Eliminate barriers that rob people of their right to pride in workmanship.
— W. E. Deming

Erste Schritte

Wie kann man einem Team seinen Stolz geben? Hier ein paar Punkte zum ausprobieren:

  • Applaudiert ihnen im Review
  • Lasst sie nur das in den Sprint ziehen, was sie schaffen
  • Belastet Teams nicht mit künstlichen, unrealistischen Fristen
  • Lasst sie ihre Arbeit verbessern und ihre Qualität erhöhen
  • Bringt sie mit Endnutzern in Kontakt
  • Released häufiger
  • Gebt euren Team-Mitgliedern den Auftrag zuhause oder bei ihren Freunden ihr Produkt vorzustellen

SVNWNK

Wie viel Zwang verdient ein Team?

Auf einem Open Space war ich in der Session: "Wie viel Zwang ist gegenüber einem Team in Ordnung?". Für mich war die Session bizarr, bedrückend, belustigend, beängstigend - und unglaublich widersprüchlich.

Das Szenario war ein "gut funktionierendes Testteam", laut dem Erzähler: ein Team von Freunden. Auf dem Weg zu Agile, so meinte er, war es notwendig die Auflösung zu erzwingen und eine Umverteilung zu anderen Teams anzuordnen. Feature Teams war der geplante Schlüssel zum Erfolg und nach einiger Zeit stellte sich auch eine positive Wirkung ein, trotz anfänglichem Widerstand, Ärger und Unstimmigkeiten. Lokale Optimierung wäre ein furchtbares Übel, und die Notwendigkeit für globale Optimierung sei sein großes Anliegen.

Auf meine Frage hin "habt ihr das Team vorher gefragt, sie mit den Informationen konfrontiert, die euch zum Handeln veranlasst haben?", antwortete er: "Nein, sie hätten sich sicher nur gesträubt, da sie ein eingespieltes Team wären und das große Ganze nicht sehen würden."

Ein Widerspruch?

Kommen wir zu den Punkten, die mir nicht besserwisserisch und doch schwer im Magen liegen. Agile ist bedeutungsschwer mit dem Stichwort Selbstorganisation  verknüpft. Vereinfacht bedeutet Selbstorganisation ein Ausgleich an Mitteln und Verantwortung sowie dezentrale Entscheidungen an der erstmöglichen Stelle, die die Frage beantworten kann. Oder klassisch ausgedrückt: eine Verschiebung von Entscheidungen aus dem Management in die unteren Hierarchieebenen. Damit das funktioniert ist der Ausgleich von Information zur Verantwortung notwendig.

"Camp Delta in Guantanamo" by Christian Seebauer (Own work) CC-BY-SA-3.0, via Wikimedia Commons

Wie passt das nun zum obigen Beispiel? Ganz einfach: Hier schickt man mit Agile Leute in die Selbstorganisation und traut ihnen gleichzeitig nicht zu richtige oder wichtige Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Die Entscheidung wie man sich ggf. besser organisieren könnte. Man traut ihnen nicht zu, dass, wenn sie die Informationen bekommen, sie sich für das Wohl der Organisation entscheiden und es ggf. über die eigene Schwerfälligkeit stellen. Daher fragt man sie vorher gar nicht und verschwendet das Potential eines gemeinsamen konstruktiven Wegs. Ein Solcher birgt die Möglichkeit sich schrittweise auf etwas hinzubewegen, was das Problem auch adressiert. Es gibt mehr als eine Option Zusammenarbeit zu verbessern, vielleicht fände man etwas, an das ein paar Wenige gar nicht gedacht haben und besser funktionieren würde als ein Pauschalrezept.

Stattdessen fällt es nur zu leicht zu sagen: "Ich kenne die Antwort, andere werden nur falsch entscheiden". Unterstellt wird dann oft, es geht nicht anders, denn außerhalb meines Kopfes herrscht Unwissenheit, mangelnder Intellekt, Bequemlichkeit oder gar Boshaftigkeit. Ironischerweise tragen im nächsten Schritt die Teammitglieder die Entscheidung und Konsequenzen, sollen ihr Bestes geben und ohne Murren Entscheidungen hinnehmen. Hier fordert man dann die erwachsene und professionelle Reife ein, die vorher nicht zugetraut wurde. Vielleicht redet man sich noch ein, etwas Gutes getan zu haben, denn man hat sie dann "zum Glück gezwungen" und "nicht mit einer Entscheidung belastet".

Fazit

Dass eine Veränderung in diesem Beispiel etwas Positives bewirken kann, zweifle ich nicht an. Was mir fehlt ist der Respekt gegenüber den Menschen. Wie viel von dem mangelnden Respekt Selbstüberschätzung, fehlende Courage, Kommunikationsfertigkeit oder Konfliktfähigkeit ist, kann jeder selbst entscheiden. Egal wie man es sieht, für mich persönlich ist das ein Weg ganz weit weg von Agile, denn wenn ich ernst nehme, was hinter dem Gedankengut steht, dann gehören die Entscheidungen über die Organisation der eigenen Arbeit zu den Menschen, die sie ausführen:

The best architectures, requirements, and designs
emerge from self-organizing teams.
— http://agilemanifesto.org/principles.html
Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.
— http://agilemanifesto.org/principles.html
At regular intervals, the team reflects on how
to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly.
— http://agilemanifesto.org/principles.html