Der Lösungs-Zoo

Hereinspaziert, hereinspaziert, geben Sie ihr Problem direkt bei uns an der Kasse ab. Wir präsentieren den Lösungs-Zoo. Egal welches Problem Sie haben, wir haben attraktive Lösungen am laufenden Band. Wir müssen weder ihr Problem kennen, noch inspizieren wir es und bitte reden Sie nicht mit uns darüber. Mit jeder unserer Lösungen bestehen Sie im Löwenkäfig wie am Trapez!

Ständig Lösungsorientierung, nein danke

Mit dem Hut der Lösungsorientierung formuliert man positive Ziele, teilweise auch ohne sich der Probleme bekannt zu sein, weil sie z. B. wie bei menschlichen Beziehungen versteckt in Wahrnehmung und Aussagen sind. Mittels wertschätzender Kommunikation, positiven Verstärkens und dem Bewusstmachen der verfügbaren Ressourcen umschifft man dabei Beschuldigung und Anklagen. Man richtet seinen Fokus auf die Zukunft.

Sich einer Methode zu  verschreiben ist das eine, das andere ist eine Methode über alles andere zu stellen: Heute ist es teilweise verpönt Probleme ohne Lösung anzusprechen. Das wäre nicht konstruktiv sagt man. Man könne kein Problem diskutieren ohne Lösung, am besten mehr als eine Option. Management könnte man nicht damit aufhalten keine Lösung zu präsentieren, denn die hätten ihre eigenen Probleme.

Ich frage mich an dieser Stelle: Schämt man sich dafür, dass es ein Problem zu lösen gilt und noch nicht direkt eine Lösung präsentieren kann? Oder wirkt man inkompetent, gar dumm, wenn man nicht eine Lösung an der Hand hat? Oder vergisst man, dass es mehr als einen Hut gibt, den man tragen kann?

Es geht soweit, dass manche meinen, man ist ohne Lösungsorientierung nicht mehr positiv. Das ist die eine Art der Interpretation und man verkennt den Zweck der Methode Anschuldigungen hinter sich zu lassen. Der Fehler passiert allerdings früher: Ein Problem ist erstmal eine Beobachtung. Darauf folgt eine Interpretation. Beides zu trennen und zu erkennen, dass die eigene Interpretation fehlerhaft sein kann, erfordert Demut. Betreten wir den Lösungsraum zu früh und validieren wir unsere Beobachtungen nicht, dann wird unsere Lösung dem Problem nicht gerecht und wir jonglieren mit leeren Händen.

Zu ihrem Problem...

...sagen sie jetzt nichts, wir kennen die Lösung!

In der Software-Entwicklung kennen wir es: wir hören unseren Kunden nicht richtig zu und haben die Lösungen schon im Kopf. Wir nehmen durch vorauseilenden Gehorsam und der Überschätzung unserer eigenen Fertigkeiten die Lösung vorweg.

Nur noch adapt, kein inspect mehr

Genauso ereilt es immer wieder ScrumMaster, Consultants und dergleichen. Sie springen sofort auf die Lösungen, ohne sich dem Problem zu widmen. Sie adaptieren, ohne zu inspizieren. Schritt zwei vor Schritt eins. "Habe ich schon mal gehört, so ähnlich gehabt oder klingt wie" heißt es dann und schneller als man bis drei zählt ist eine Lösung parat. Wer Hammer und Schrauben hat nagelt gerne.

Tell me my future von twogypsyhearts (Flickr/CC 2.0)

Dabei gibt es bei Problemen so viel zu holen. Betrachtet man ein Problem gemeinsam aus mehreren Blickwinkeln, kann man tief schürfen: 

  1. Der Blick auf das Sozialverhalten bei dem Problem ist eine Facette.
  2. Gemeinsame bereits erfolgte Beobachtungen zu diskutieren ist großartig. 
  3. Wem ist etwas anderes, vielleicht gegenteiliges aufgefallen? 
  4. Abzusprechen wie man das Problem untersuchen möchte birgt Möglichkeiten. Spanned wird welche Beobachtungen noch zu machen sind.
  5. Welche Anreizsysteme verbergen sich hinter dem Problem, wo sind die Ursachen?
  6. Was bedeutet das Problem lokal, was global?
  7. Mit welchen Problemen steht es in Verbindung?
  8. Was sind Katalysatoren, was Hemmer? 
  9. Was wäre der Lackmus-Test für die Lösung?

 

 

Was übrig bleibt

Neben Lösungsorientierung gibt es noch Problem- und Potentialorientierung. Hier liegen lohnende Perspektiven. Warum nicht den Hut wechseln und ein Problem aus allen drei Perspektiven beleuchten?

Vielleicht es einmal wieder so machen wie früher Toyota in den USA: Ein Manager wird von seinem Vorgesetzten gebeten über die Probleme zu reden, damit sie diese gemeinsam lösen können. Das Selbstverständnis war dort, dass sie dafür da waren Probleme zu kennen und zu lösen. 

Vielleicht ist es auch nur eine Einstellungssache, ob ein Problem etwas ist, was man meiden sollte.

SVNWNK

Transparenz - Sicher, dass ihr damit umgehen könnt?

Enterprise, you want to go agile - sicher das ihr das möchtet?

Hab ihr das ernsthaft vor, dann stellt euch auch die Frage: "Können wir mit den Folgen, Effekten und Seiteneffekten von Transparenz umgehen?"  

Wenn ja, dann nehmt das "wir" und fügt stattdessen folgendes ein:

Management, Menschen und Kultur

Die Effekte von Transparenz reichen weit und ankern tief in der Unternehmenskultur. Es geht darum, wie im Unternehmen mit Problemen umgegangen wird: Heißt ihr Probleme willkommen, verneint ihr sie oder schlimmer, beugt ihr euch vor ihnen und gebt auf und sagt dabei: "Das ist wie es läuft - akzeptiert es." 

Eine weitere Frage ist wie lange dauert es bei euch Probleme zu lösen und ab wann greift Frustration um sich und geht man in eurer Organisation mit einer solchen Frustration um? Die Schlüsselfrage ist hier: Seid ihr fähig euch schnell genug dabei zu verbessern und Probleme zu lösen, bevor das System vor Ärger zu schäumen anfängt? 

Ein paar Fragen die wehtun könnten

Ich empfehle, stellt sie euch:

By ZooFari (Own work) CC-BY-SA-3.0, via Wikimedia Commons

  • Es werden die bisher ungelösten Probleme angesprochen - seid ihr bereit Zeit und Anstrengung aufzuwenden, damit das Unmögliche möglich wird?
  • Werdet ihr jedes Problem ernst nehmen, dass angesprochen wird?
  • Wie geduldig ist die Kultur eurer Organisation?
  • Wie lange werden die Leute es aushalten, bevor sie bei täglich sichtbaren Problemen die Nerven verlieren?
  • Was passiert, wenn eure Leute festsitzen, lösen sie ihre Probleme dann selbst?
  • Was passiert, wenn eure Leute festsitzen und sie über die Anzahl der auftretenden Probleme frustriert werden?
  • Was passiert, wenn eure Leute fürchten oder bemerkten, dass sie zu wenig leisten?
  • Wie werdet ihr reagieren, wenn Menschen Teil des Problems sind?
  • Wie gehst du damit um wenn du (z. B. als Manager) Teil des Problems bist? 
  • Fühlen sich deine Leute wohl, wenn sie ausgezogen zur Arbeit kommen? 
  • Woran wirst du erkennen, wann Transparenz schadet? 
  • Was ist der Unterschied zwischen Offenheit und Transparenz? 
  • Was versprecht ihr euch von Transparenz und teilt ihr diese Ziele mit? 

Es gibt noch viel mehr zu fragen, aber wenn Du an dieser Stelle dich bei einigen dieser Fragen unwohl fühlst, dann rate ich dir über deine flächendeckende Transition zur Agilität nachzudenken - zumindest solange, bis Du dir ein Bild zu diesen Fragen machen konntest. Sagst Du stattdessen: "Transparenz ist überhaupt kein Problem bei uns", dann hast du entweder eine großartige Organisation (und es stellt sich die Frage, ob Agile hier noch gebraucht wird) oder Du hast den Kontakt zur Kultur deiner Organisation verloren. In jedem Fall kann ich nur raten sich gerade mit solchen Fragen ernsthaft auseinander zu setzen, denn auf die oben genannten Effekte werdet ihr stoßen - da sind sie jetzt schon, nur nicht so sichtbar und auffallend.

Last, but not least: Geh zu dem Leuten hin, die die Arbeit tun und hol dir dort Informationen aus erster Hand, damit du Einblick erhältst wie die Arbeit wirklich getan wird. Frag nach Problemen und schärfe deinen Blick echte Verbesserungen, nicht für Strohfeuer. Sei bescheiden und hilf deinen Leuten!

SVNWNK

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