Das Humpty Dumpty Syndrom

"Humpty Dumpty saß auf dem Eck, Humpty Dumpty fiel in den Dreck und auch der König mit seinem Heer, rettete Humpty Dumpty nicht mehr."

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Humpty_Dumpty

Der moderne Humpty Dumpty

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Kennt ihr das? Ihr merkt früh, dass in eurer Entwicklung etwas in Schieflage gerät und eigentlich muss man jetzt etwas verändern. Ihr sprecht es an und bekommt die Rückmeldung: "Keine Panik, das wird nicht passieren und wenn es passiert, dann hau' ich euch mit Manpower raus!" Eventuell setzt man noch eins drauf: "Bitte behalte deine Gedanken bzgl. dieses Problems für dich, sonst machen sich die Leute nur sorgen."

So in der Art geht es dem guten Humpty Dumpty von Alice im Wunderland auch. Er weiß zwar, dass er auf einer dünnen Mauer sitzt und für ihn als Ei das mehr als gefährlich ist, aber er verdrängt es. Zudem ist er der Meinung: Mein König haut mich da schon wieder raus.

Jetzt sitzt ihr also sprichwörtlich auf einem schmalen Grat mit der Hoffnung, dass euch euer König raushaut, wie Humpty Dumpty. Auch wenn das manchmal gut gehen kann, wird doch viel zu oft der Grat auf dem ihr sitzt schmaler und schmaler.

Der Sturz

Wer spät in der Entwicklung reagiert, der verursacht meist mehr Schaden als Nutzen (vgl. B. Brooks Law). Das Problem mit dem man oft konfrontiert ist, ist laut Gerald M. Weinberg und Brooks:

"Managers are often foolishly optimistic about things going well. Moreover, when thing do go poorly, manager imagine that they will get better by themeselves."

Das Problem wird nicht erkannt und selbst wenn es erkannt wird, dann fehlt das Wissen damit umzugehen. Sie verfallen in das Humpty Dumpty Syndrome. Abwarten, verzögern und auf Wunschdenken spielen.

Wenn dann letztlich anerkannt wird, dass ein Problem existiert, dann wird massiv gerudert. Was das System durch nicht-lineare Effekte aus den Fugen brechen lässt. Weinberg dazu:

"Instead of merely making the project late, a sufficiently foolish manager can make the project collapse."

Das Problem wird mitunter dadurch verstärkt, dass die erzeugten Änderungen sowohl die Arbeitslast erhöhen als auch die Effektivität der Arbeitenden verringern. Zudem führt ein zu langes Abwarten dazu, dass Änderungen kaum mehr Effekt haben, außer man macht sie groß, was dazu führt, dass jede Menge nicht-lineare Seiteneffekte auftreten.

Früh mit kleinen Schritten

Arbeitet man früh mit dem Feedback aus dem System, indem man die Signale der Menschen wahrnimmt, so lässt sich schnell und leicht entgegen arbeiten und man hat sogar noch Zeit zum Experimentieren. Mit frühen Änderungen lassen sich insbesondere positive Feedback-Zyklen durchbrechen, sodass diese keinen größeren Schaden anrichten können.

Ein Beispiel

Zwei Abteilungen arbeiten zusammen: Frontend und Backend. Das Frontend-Team muss das Backend stetig integrieren und ist stark vom Wissen über deren Schnittstelle abhängig. Die Integration läuft schleppend bis gar nicht, ein echter Test kann nicht stattfinden. Ein kleiner Schritt wäre jetzt das Komponenten-Team Frontend zu einem echten Feature-Team zu machen, indem man eine Person aus dem Backend-Team hinzufügt. Integration, Done und die Lieferfähigkeit wären gestärkt durch eine kleine Änderung des Team-Setups hin zu Cross-Funktionalität.

Unterlässt man das und verschleppt sich die Integration weiter und damit die fertiggestellten Features (partially done == waste), so steigt die Tendenz eine große Änderung vor Schluss zu tätigen. Beispielsweise erkennt man die Not der Integration und setzt weitere Teams (z. B. Integration, Test) auf. Oft explodieren an der Stelle dann nicht nur die Kosten, sondern das gesamte System. 

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Literatur

Team-Burnout: Risikofaktor Führung

Fengler beschreibt insgesamt 6 Risikofaktoren für Team-Burnout: Führung, Institution, Team, Person, Privatleben und Zielgruppe. In diesem Artikel gehe ich auf Aspekte der Führung ein, die Teams in den Burnout führen können.

Führung

Führung und Vorgesetzte haben einen großen Anteil an dem Burnout von Personen und Teams, da sie maßgeblich Einfluss auf die Rahmenbedingungen von Teams haben.

Als wesentliche Merkmale einer Führungskraft, die Teams und deren Mitglieder in die Verzweiflung treibt, nennt Fengler: Uninformiertheit und DurchsetzungsschwächeKonfliktscheue, Unberechenbarkeit, übermäßige Kontrolle, Grenzüberschreitungen, ÜberforderungUnterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen, Menschenverachtung sowie Klüngel und Seilschaften.

Wer gibt Gas, sodass Teams Gummi lassen? - Bild "Burnout" von driver Photographer, Creative Commons 2.0, Flickr

Schwache Führung

Zaudern und zögern hat bei Führungskräften starke Auswirkungen auf Teams. Für ein Team bedeutet es, dass das Warten auf Verbesserungen und Entscheidungen unerträglich wird. Beispielsweise kann Arbeit nicht beendet oder gestartet werden, da selbst getroffene Beschlüsse revidiert und wieder aufgeschoben werden. Oft fehlt die Unterstützung für Themen des Teams bei Problemen. Teams fühlen sich nicht vertreten, da niemand für sie einsteht. Durch Beschwichtigungen fühlen sich Menschen manipuliert und nicht ernst genommen. Letztlich kann man das auf einen Mangel an Durchsetzungskraft zurückführen, der Teams demotiviert und das Vorankommen des Teams bei den Aufgaben und der Entwicklung nahezu unmöglich macht.

Dazu kommt, dass manche Führungskräfte sich nicht trauen unpopuläre Themen durchzusetzen, da sie Konflikte scheuen. Somit verweilen Teams und Organisation in der Mittelmäßigkeit, unfähig Verbesserung und Mitarbeiter-Initiativen voran zu treiben. Als Folge degeneriert der Arbeitsethos von Teams weiter. 

Überforderte Selbstorganisation

"Das soll das Team entscheiden" - egal ob die Kompetenz dafür vorhanden ist, oder ob das Team überhaupt Interesse hat die Entscheidung zu fällen. Auch egal, ob das Team über die Entscheidung in Konflikte gerät und sich dabei zerfleischt. Ist man als Führungskraft selbst nicht konfliktfähig und mangelt es an Entscheidungswille, dann belastet manche Führungskraft ihr Team damit, dass sie eigene Entscheidungen treffen sollen und kaschiert das mit dem Trojanischen Pferd Selbstorganisation.

Gerade beim Einsatz von agilen Methoden und überforderten Managern delegiert Management Entscheidungen zurück ins Team. Dabei führt eine Delegation von Leitungs- und Konfliktentscheidungen ins Team oft zu Chaos im Team. Es wird übersehen, dass solche Entscheidungen für Teams zum "Dauerstressor" werden können.

Neben der Kompetenzfrage, die Teams in die Überforderung treibt, muss man zudem berücksichtigen, dass Mehrheiten und Interessen innerhalb des Teams wechseln. Zudem bewähren sich manche Entscheidungen nicht und es fehlt die rechtzeitige Intervention, die Entscheidung zu revidieren. Im schlechtesten Fall trifft ein Team eine Entscheidung, die dann von Führung widerrufen oder von Ausnahmen durchlöchert wird.

Teams können jedoch auch lernen mit Fehlentscheidungen umzugehen und diese zu revidieren. Hierbei helfen regelmäßige Reflexion und Retrospektiven. Allerdings benötigt ein solches Team eine Reife und die Konsequenz Entscheidungen nachzuverfolgen und sich neu auszurichten.

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Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams

Wenn Teams ausbrennen

Gibt es ihn, den Burnout ganzer Teams? Wenn man Veröffentlichungen der Psychologie verfolgt, dann: ja. Der Burnout im Team charakterisiert sich über die Dimensionen des individuellen Burnouts (Erschöpfung, Leistungsminderung und Entfremdung), dazu kommt im Team die Dimension des Kohäsionsverlusts.

Im Folgenden möchte ich auf einige Merkmale eingehen, die charakteristisch für die Dimensionen sind (angelehnt an Fengler 2015). Es handelt sich um:

  1. Entschlusslosigkeit
  2. Konsens ohne Folgen
  3. Freude über Misserfolge
  4. Reizbarkeit im Binnenkontakt
  5. Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen
  6. Reflexionsverweigerung

Diese Merkmale sind ein Auszug und damit nicht vollständig. Auch ergeben einzelne Merkmale per se noch keinen Team-Burnout, allerdings ist bei Auftreten der Merkmale das Risiko für den Team-Burnout deutlich erhöht (sensibel auf diese Merkmale zu achten und reagieren ist meines Erachtens ein Kennzeichen für verantwortungsvolle Führung).

Gerade bei einer Umstellung der Arbeitsweise (agile Transition) bin ich häufig auf solche Merkmale gestoßen. Zum einen lagen die Merkmale bereits ausgeprägt vor, zum anderen wurden sie bei der Umstellung verstärkt oder abgeschwächt. 

Da hier gerade die Rolle des ScrumMasters zur Schlüsselfigur werden kann, beziehe ich mich in der Ausarbeitung der Beispiele auf Scrum.

Bild von Dave Wild ("Burnout 1"/Lizenz Creative Commons 2.0)

Entschlusslosigkeit

Dienstag, 11:27 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema diskutiert, das dem Team eindeutig ein großes Leiden zufügt. Trotz des Schmerzes ist das Team nicht fähig gemeinsame hilfreiche Konsequenzen daraus zu ziehen. Es findet keine Einigung statt welcher Vorschlag nachverfolgt werden soll oder es bilden sich Gruppen, die nur für ihre eigenen Vorschläge einstehen und anderen Vorschlägen nicht folgen können.

Das Thema versandet und wird nicht fertig bearbeitet.

Konsens ohne Folgen

Mitten im Sprint: Das Team strauchelt bei einem altbekannten und benannten Problem, welches es bereits mehrfach lösen wollte. Das Thema und die Maßnahmen dazu wurden gemeinsam in der letzten Retrospektive im Konsens erneut beschlossen. Nur bei der Umsetzung ist keiner mehr dabei. Wie aus der eigenen Realität entfernt, entfremdet vom eigenen Ziel die Leistungsfähigkeit zu erhöhen oder aufrecht zu erhalten, tritt das Team auf.

Es entsteht eine Diskrepanz zwischen der gemeinsamen Entscheidung und den herbeigesehnten Korrekturhandlungen. Korrekturhandlungen werden nicht durchgeführt, vergessen oder gleichgültig.

Freude über Misserfolge

Mitten im Sprint: Server-Ausfall, Einbruch von Buchungszahlen, wichtige Zulieferungen bleiben aus - und das Team freut sich. Sarkasmus breitet sich aus. Es entsteht ein "da hat sich wieder gezeigt wie kompetent XY seine Arbeit erledigt hat" oder "wenn es offline ist, kann sich immerhin keiner über die Usability beschweren, das nenne ich Fortschritt!".

Ist das Arbeitsklima durchtränkt von solchen giftigen Aussagen, dann steht ein wichtiger Arbeitsauftrag für die Unternehmensführung an. Es gibt Organisationen bei denen die Gespräche auf den Fluren häufig aus solchen vergifteten Nachrichten bestehen, was die verantwortliche Führung entweder nicht mitbekommt oder schlimmer: ignoriert.

Reizbarkeit im Binnenkontakt

Mitten im Sprint: Dünnhäutigkeit, Spannungen und Empfindlichkeiten im Verlauf des Tages und die Team-Mitglieder gehen wegen vermeintlichen Kleinigkeiten an die Decke. Die Beziehungen, die die Team-Mitglieder zusammenhalten sind aufgerieben und das Zugehörigkeitsgefühl ist verletzt. Außerhalb des Teams wird der Feind in jedem anderen Zimmer erwartet, insbesondere bei Komponenten-Teams, die auf Zusammenarbeit angewiesen sind, gegenüber Führung oder dem Qualitätsmanagement.

Der persönliche Kontakt wird heruntergefahren. Stille oder gereizte Stimmung greift um sich. Es entsteht die Angst Personen anzusprechen. Die Kooperationsfähigkeit sinkt drastisch. Aufgaben werden teilweise nicht oder verspätet erledigt, da die Zusammenarbeit gestört ist.

Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen

Freitag, 10:28 Uhr, Daily Scrum: Ein Team-Mitglied beschwert sich über die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Nachbarabteilung, die für den Betrieb der Anwendung zuständig ist. Trotz mehrerer Rückfragen kommt keine Antwort und die übrigen Team-Mitglieder stimmen in den Frust des einen mit ein. Überraschend heftige und pauschale Kritik wird feindseelig geäußert. Das Wir-Gefühl, was eine gesunde Organisation ausmacht, fehlt.

Diese wechselseitigen Ablehnungen zwischen Abteilungen treten häufig auf. Ein weiterer Klassiker ist der zwischen Entwicklung und Vertrieb ("denn sie wissen nicht was sie verkaufen" vs. "sie können Nichts in Budget entwickeln, das funktioniert"). 

Reflexionsverweigerung

Mittwoch, 13:43 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema angesprochen, dass dem Team Probleme verursacht. Hierbei handelt es sich um irgendetwas, das im Handlungsrahmen der Organisation steckt und das Team beeinflusst. Dem ScrumMaster (Beobachterrolle) fällt leicht auf was das Problem mit sich bringt. Das Team selbst nimmt den Sachverhalt hingegen als normal an und der Elefant im Raum wird großflächig umschifft, wobei das Umschiffen als Teil der Tätigkeit angesehen wird.

Es kommt einem so vor als würden alle Team-Mitglieder mit einer Hand auf dem Rücken gebunden arbeiten und keiner sich daran stören. Die Bindungskraft zur eigenen Arbeit und Organisation ist dahingehend verringert, dass ein Einlassen auf das Problem nicht mehr gegeben ist.

Abschluss

Wenn Entfremdung die Bindung zur eigenen Arbeit, zur Organisation und zu den Kollegen stört und sich Menschen immer weiter emotional von ihrer Arbeit zurück ziehen, ja in Distanz gehen, dann bleibt die Gesundheit bei der Arbeit immer öfter auf der Strecke. Überwiegt Ärger, Frust, Angst, Verachtung oder gar Ekel die Freude an der Arbeit, dann sind Erschöpfung und Leistungseinbußen oft Auslöser und Folge. Oft sind Teams in ihrer Verbundenheit der einzige Kleber, der die Personen in der Organisation hält. Geht dieser Kleber (Kohäsion) zusätzlich verloren, dann zerstreut sich das Team in einzeln nebeneinander arbeitende Personen. Das Risiko für den Burnout eines ganzen Teams erhöht sich drastisch.

Über Retrospektiven kann man sehr gut an den Punkten Konsens ohne Folgen, Entschlusslosigkeit oder Reflexionsverweigerung arbeiten. Hierfür unterstützt man bspw. das Team dabei daran festzuhalten die eigenen Maßnahmen durchzuführen. Ein Aufzeigen von Verbesserung oder von ausgebliebener Aktion sollte in jeder Retrospektive aufgenommen werden bspw. durch den Einsatz einer Skalenabfrage im Starfish-Format.

Fragen, die sich anbieten sind:

  • Wie sarkastisch sprechen wir über unsere Arbeit? (selten, häufig)
  • Im Team werden kleinere Aufgaben als Überlastung wahrgenommen? (selten, häufig)
  • Im Team herrscht ein gereiztes Klima? (selten, häufig)
  • Beschlossenes setzen wir nicht in die Tat um? (selten, häufig)
  • Mit anderen Teams/Abteilung oder der Organisation haben wir Auseinandersetzungen? (selten häufig)

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Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams

Source: https://www.flickr.com/photos/publicenergy...

Kompetenz als Einbahnstraße - was passiert wenn die Latte zu hoch liegt?

Was passiert, wenn Sie als Hochspringer die Latte über das Maß Ihrer Fähigkeiten legen? Sie reißen die Latte und nach weiteren Kontrollsprüngen stapeln Sie wieder tiefer.

ISTAF Berlin 2010: Siegerin Hochsprung Ariane Friedrich. 
Bild von André Zehetbauer (CC BY-SA 2.0) gefunden auf Flickr

In der Arbeitswelt klafft zwischen Anspruch und Wirklichkeit oft eine Lücke und gerade Führung wird häufig dahingehend gestresst, dass die Kompetenz für die Rolle/Positon fehlt.

Einen Erklärungsversuch hierfür hat der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter:

Das Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip besagt, dass der Aufstieg bei Berufstätigen sie dort hin führt, wo sie dem Anspruchsniveau nicht mehr gewachsen sind. Es wird der Punkt erreicht an dem die Fähigkeiten nicht mehr ausreichen und die Latte zu hoch hängt. Da eine Zurückstufung einer Degradierung gleich kommt, verweilen die Personen in der Lage und stecken zumindest einen Teil ihrer Anstrengung ins Kaschieren der eigenen Unfähigkeit.

Hierarchien begünstigen den Aufstieg, sind sie doch die Wege nach oben in die eigene Unfähigkeit. Klassischerweise sind die Wege nach oben in den meisten Organisationen Wege in die Führungsriege. 

Glücklicherweise sind in den Organisationen nicht alle Positionen mit Unfähigen besetzt. Somit kann Arbeit noch von denen erledigt werden, die noch nicht ihre Stufe der Unfähigkeit erreicht haben.

Ein Blick auf die Kulissen

Was hier helfen kann ist ein Blick auf und hinter die Kulissen:

  1. Welche Rollen und Positionen werden in der Organisation als Anreiz, Belohnung und Statussymbol vergeben?
  2. Sind die Ansprüche an die Rollen/Positionen benannt, dokumentiert, bekannt und prüfbar?
  3. Wie und wie oft evaluiere ich die erfolgreiche Besetzung der Rollen?
  4. Wie gehe ich als Führungskraft mit Sachzielen um?
    1. Vertrete ich Konfliktfall die Ziele der Organisation?
    2. Ordne ich als Führungskraft Sachziele der persönlichen Beziehung unter?
  5. Welche Schritte gibt es, wenn die Latte zu hoch hängt?

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Transparenz - Sicher, dass ihr damit umgehen könnt?

Enterprise, you want to go agile - sicher das ihr das möchtet?

Hab ihr das ernsthaft vor, dann stellt euch auch die Frage: "Können wir mit den Folgen, Effekten und Seiteneffekten von Transparenz umgehen?"  

Wenn ja, dann nehmt das "wir" und fügt stattdessen folgendes ein:

Management, Menschen und Kultur

Die Effekte von Transparenz reichen weit und ankern tief in der Unternehmenskultur. Es geht darum, wie im Unternehmen mit Problemen umgegangen wird: Heißt ihr Probleme willkommen, verneint ihr sie oder schlimmer, beugt ihr euch vor ihnen und gebt auf und sagt dabei: "Das ist wie es läuft - akzeptiert es." 

Eine weitere Frage ist wie lange dauert es bei euch Probleme zu lösen und ab wann greift Frustration um sich und geht man in eurer Organisation mit einer solchen Frustration um? Die Schlüsselfrage ist hier: Seid ihr fähig euch schnell genug dabei zu verbessern und Probleme zu lösen, bevor das System vor Ärger zu schäumen anfängt? 

Ein paar Fragen die wehtun könnten

Ich empfehle, stellt sie euch:

By ZooFari (Own work) CC-BY-SA-3.0, via Wikimedia Commons

  • Es werden die bisher ungelösten Probleme angesprochen - seid ihr bereit Zeit und Anstrengung aufzuwenden, damit das Unmögliche möglich wird?
  • Werdet ihr jedes Problem ernst nehmen, dass angesprochen wird?
  • Wie geduldig ist die Kultur eurer Organisation?
  • Wie lange werden die Leute es aushalten, bevor sie bei täglich sichtbaren Problemen die Nerven verlieren?
  • Was passiert, wenn eure Leute festsitzen, lösen sie ihre Probleme dann selbst?
  • Was passiert, wenn eure Leute festsitzen und sie über die Anzahl der auftretenden Probleme frustriert werden?
  • Was passiert, wenn eure Leute fürchten oder bemerkten, dass sie zu wenig leisten?
  • Wie werdet ihr reagieren, wenn Menschen Teil des Problems sind?
  • Wie gehst du damit um wenn du (z. B. als Manager) Teil des Problems bist? 
  • Fühlen sich deine Leute wohl, wenn sie ausgezogen zur Arbeit kommen? 
  • Woran wirst du erkennen, wann Transparenz schadet? 
  • Was ist der Unterschied zwischen Offenheit und Transparenz? 
  • Was versprecht ihr euch von Transparenz und teilt ihr diese Ziele mit? 

Es gibt noch viel mehr zu fragen, aber wenn Du an dieser Stelle dich bei einigen dieser Fragen unwohl fühlst, dann rate ich dir über deine flächendeckende Transition zur Agilität nachzudenken - zumindest solange, bis Du dir ein Bild zu diesen Fragen machen konntest. Sagst Du stattdessen: "Transparenz ist überhaupt kein Problem bei uns", dann hast du entweder eine großartige Organisation (und es stellt sich die Frage, ob Agile hier noch gebraucht wird) oder Du hast den Kontakt zur Kultur deiner Organisation verloren. In jedem Fall kann ich nur raten sich gerade mit solchen Fragen ernsthaft auseinander zu setzen, denn auf die oben genannten Effekte werdet ihr stoßen - da sind sie jetzt schon, nur nicht so sichtbar und auffallend.

Last, but not least: Geh zu dem Leuten hin, die die Arbeit tun und hol dir dort Informationen aus erster Hand, damit du Einblick erhältst wie die Arbeit wirklich getan wird. Frag nach Problemen und schärfe deinen Blick echte Verbesserungen, nicht für Strohfeuer. Sei bescheiden und hilf deinen Leuten!

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