Problemlösen

Im Artikel "Der Lösungszoo" habe ich beschrieben, dass m. E. die Lösungsorientierung/-fokussierung häufig darauf reduziert wird das Problem (Impediment) zu umschiffen und unmittelbar mit Lösungen ins Haus zu fallen.

Gerecht wird man damit eher sich selbst als dem Problem. Daher gehe ich hier auf Schlüsselpunkte beim "Problemlösen" ein:

Verstehen und Wissensgrenze

Um ein Problem zu lösen, muss man es als eines erkennen. Daher ist die Analyse ein wesentlicher Teil des Problemlösens. Meist überschätzen wir unsere Kenntnis zum Problem. Durch eine Analyse erkennen wir nicht nur die Details, sondern uns wird klar was wir dazu noch nicht wussten. Wir erreichen damit die Wissensgrenze, die nötig ist um das Problem und die Lösung zu verstehen. Dadurch vermeidet man bspw. das Behandeln von Symptomen und kann leichter an der Wurzel ansetzen. Eine gute Methode ist bspw. eine Root Cause Analyse oder die Fragetechnik 5 Whys.

Optionsraum öffnen

Ist das Problem an der Wurzel erkannt, so kann man sich in den Lösungsraum begeben. Hier hilft besonders schöpferisches, kreatives und produktives Denken - denn gerade die schwierigen Probleme müssen systemgerecht und damit mit neuen Wegen, neuem Denken beschritten werden. Optimalerweise findet man mehrere Optionen, die zur Lösung des Problems beitragen und als Pfade im Experiment ausgewählt werden können (Build-Measure-Learn). Hier ist es sinnvoll sich Maßeinheiten zu definieren, die innerhalb eines Zeitraums erreicht werden sollen. Dokumentieren lässt sich das bspw. im Firmen-Wiki als A3 Problem Solving Template.

Diskussion und Experiment

Die dokumentierten Probleme lassen sich bspw. in einer wiederkehrenden Session mit Führung und wichtigen anderen Stakeholdern durchsprechen. Man vergewissert sich gemeinsam welcher nächster Schritt der Wichtigste ist, wo Unterstützung notwendig ist und was das letzte Experiment an Ergebnissen gebracht hat. Zudem kann man gemeinsam festlegen welche Probleme am stärksten auf die Ziele der Organisation einzahlen.

Hier möchte ich besonders ans Herz legen auf die Unregelmäßigkeiten und Überraschungen von Experimenten ein Auge zu werfen. Hier liegt die Chance etwas Besonderes zu finden, was sich nachzuverfolgen lohnt. In jedem Fall ist es die Chance etwas zu lernen.

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Der Lösungs-Zoo

Hereinspaziert, hereinspaziert, geben Sie ihr Problem direkt bei uns an der Kasse ab. Wir präsentieren den Lösungs-Zoo. Egal welches Problem Sie haben, wir haben attraktive Lösungen am laufenden Band. Wir müssen weder ihr Problem kennen, noch inspizieren wir es und bitte reden Sie nicht mit uns darüber. Mit jeder unserer Lösungen bestehen Sie im Löwenkäfig wie am Trapez!

Ständig Lösungsorientierung, nein danke

Mit dem Hut der Lösungsorientierung formuliert man positive Ziele, teilweise auch ohne sich der Probleme bekannt zu sein, weil sie z. B. wie bei menschlichen Beziehungen versteckt in Wahrnehmung und Aussagen sind. Mittels wertschätzender Kommunikation, positiven Verstärkens und dem Bewusstmachen der verfügbaren Ressourcen umschifft man dabei Beschuldigung und Anklagen. Man richtet seinen Fokus auf die Zukunft.

Sich einer Methode zu  verschreiben ist das eine, das andere ist eine Methode über alles andere zu stellen: Heute ist es teilweise verpönt Probleme ohne Lösung anzusprechen. Das wäre nicht konstruktiv sagt man. Man könne kein Problem diskutieren ohne Lösung, am besten mehr als eine Option. Management könnte man nicht damit aufhalten keine Lösung zu präsentieren, denn die hätten ihre eigenen Probleme.

Ich frage mich an dieser Stelle: Schämt man sich dafür, dass es ein Problem zu lösen gilt und noch nicht direkt eine Lösung präsentieren kann? Oder wirkt man inkompetent, gar dumm, wenn man nicht eine Lösung an der Hand hat? Oder vergisst man, dass es mehr als einen Hut gibt, den man tragen kann?

Es geht soweit, dass manche meinen, man ist ohne Lösungsorientierung nicht mehr positiv. Das ist die eine Art der Interpretation und man verkennt den Zweck der Methode Anschuldigungen hinter sich zu lassen. Der Fehler passiert allerdings früher: Ein Problem ist erstmal eine Beobachtung. Darauf folgt eine Interpretation. Beides zu trennen und zu erkennen, dass die eigene Interpretation fehlerhaft sein kann, erfordert Demut. Betreten wir den Lösungsraum zu früh und validieren wir unsere Beobachtungen nicht, dann wird unsere Lösung dem Problem nicht gerecht und wir jonglieren mit leeren Händen.

Zu ihrem Problem...

...sagen sie jetzt nichts, wir kennen die Lösung!

In der Software-Entwicklung kennen wir es: wir hören unseren Kunden nicht richtig zu und haben die Lösungen schon im Kopf. Wir nehmen durch vorauseilenden Gehorsam und der Überschätzung unserer eigenen Fertigkeiten die Lösung vorweg.

Nur noch adapt, kein inspect mehr

Genauso ereilt es immer wieder ScrumMaster, Consultants und dergleichen. Sie springen sofort auf die Lösungen, ohne sich dem Problem zu widmen. Sie adaptieren, ohne zu inspizieren. Schritt zwei vor Schritt eins. "Habe ich schon mal gehört, so ähnlich gehabt oder klingt wie" heißt es dann und schneller als man bis drei zählt ist eine Lösung parat. Wer Hammer und Schrauben hat nagelt gerne.

Tell me my future von twogypsyhearts (Flickr/CC 2.0)

Dabei gibt es bei Problemen so viel zu holen. Betrachtet man ein Problem gemeinsam aus mehreren Blickwinkeln, kann man tief schürfen: 

  1. Der Blick auf das Sozialverhalten bei dem Problem ist eine Facette.
  2. Gemeinsame bereits erfolgte Beobachtungen zu diskutieren ist großartig. 
  3. Wem ist etwas anderes, vielleicht gegenteiliges aufgefallen? 
  4. Abzusprechen wie man das Problem untersuchen möchte birgt Möglichkeiten. Spanned wird welche Beobachtungen noch zu machen sind.
  5. Welche Anreizsysteme verbergen sich hinter dem Problem, wo sind die Ursachen?
  6. Was bedeutet das Problem lokal, was global?
  7. Mit welchen Problemen steht es in Verbindung?
  8. Was sind Katalysatoren, was Hemmer? 
  9. Was wäre der Lackmus-Test für die Lösung?

 

 

Was übrig bleibt

Neben Lösungsorientierung gibt es noch Problem- und Potentialorientierung. Hier liegen lohnende Perspektiven. Warum nicht den Hut wechseln und ein Problem aus allen drei Perspektiven beleuchten?

Vielleicht es einmal wieder so machen wie früher Toyota in den USA: Ein Manager wird von seinem Vorgesetzten gebeten über die Probleme zu reden, damit sie diese gemeinsam lösen können. Das Selbstverständnis war dort, dass sie dafür da waren Probleme zu kennen und zu lösen. 

Vielleicht ist es auch nur eine Einstellungssache, ob ein Problem etwas ist, was man meiden sollte.

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