10 Gründe warum ein ScrumMaster Mimik lesen können sollte

Es gibt viele Gründe warum das Erkennen von Mimik äußerst wertvoll ist. Zum einen weil sich jeder über Jahre sein eigenes Alphabet zurechtlegt, unabhängig davon ob die Buchstaben auch richtig zugeordnet sind. Zum anderen führt ein ScrumMaster durch viele Meetings mit hoher Intensität wie Reviews, Retrospektiven oder Dailies, hierbei die Signale richtig zuordnen zu können ist sehr wertvoll.

  1. Weil wir Mimik oft falsch interpretieren und niemand der traurig ist hören möchte, dass er sich ärgert.
  2. Weil wir unausgesprochene Einwände erkennen und damit erst behandeln können.
  3. Weil wir Emotionen wie Angst rechtzeitig erkennen und damit situativ schnell eingreifen können.
  4. Weil wir das Stress-Level unserer Team-Mitglieder durch Erkennen und Umleiten der Kommunikation senken können.
  5. Weil wir Widerstand erkennen noch bevor er ausgesprochen wird.
  6. Weil ScrumMaster gute Beobachter sein sollten.
  7. Weil wir auf der Tonebene nicht immer Antworten auf unsere Fragen bekommen.
  8. Weil Interaktion zwischen Team-Mitgliedern häufig non-verbal abläuft.
  9. Weil wir destruktive Signale schon wahrnehmen können bevor Aktionen geschehen.
  10. Weil wir Begeisterung (echte Freude) von sozial erwünschtem Verhalten (soziales Lächeln) unterscheiden können.

Erfahrung aus der Praxis

Punkt 10, Situation Review: Das Review endet, der Kunde lächelt, aber ist das Lächeln echt? Der ScrumMaster interpretiert, dass der Kunde höchst zufrieden war. Mit einem prüfenden Blick hätte man erkannt, dass der Kunde zwar gelächelt hat, allerdings nur sozial. D. h. er hat sich an die Erwartungshaltung der Situation angepasst. Es fehlte das "Blitzen um die Augen". Der Kunde war nicht begeistert, er hat sich nur sozial verhalten. Es macht einen Unterschied, ob ein "weiter so" verfolgt wird oder ob eine Intervention und ein offenes Folgegespräch notwendig sind.

Soziale vs. echte Freude

Auf dem unteren Bild kann man leicht den Unterschied sehen, da das echte Lächeln schon fast in ein Lachen übergeht. Der starke Kontrast soll verdeutlichen, dass sich an den Augen der wesentliche Teil abspielt. Wirklich erkennen kann man es allerdings nur, wenn man die Baseline zu den Bilder kennt, d. h. das Gesicht in Normalzustand, ohne Muskelkontraktion.

Das schöne ist, Mimik erkennen kann man lernen: http://jedev.org/mimikresonanz/

Soziales Lächeln. Der Mund lächelt, jedoch die Augen nicht.

Echtes Lächeln, hier sogar ein stark ausgeprägtes. Die Augen lachen mit.

Kompetenz als Einbahnstraße - was passiert wenn die Latte zu hoch liegt?

Was passiert, wenn Sie als Hochspringer die Latte über das Maß Ihrer Fähigkeiten legen? Sie reißen die Latte und nach weiteren Kontrollsprüngen stapeln Sie wieder tiefer.

ISTAF Berlin 2010: Siegerin Hochsprung Ariane Friedrich. 
Bild von André Zehetbauer (CC BY-SA 2.0) gefunden auf Flickr

In der Arbeitswelt klafft zwischen Anspruch und Wirklichkeit oft eine Lücke und gerade Führung wird häufig dahingehend gestresst, dass die Kompetenz für die Rolle/Positon fehlt.

Einen Erklärungsversuch hierfür hat der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter:

Das Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip besagt, dass der Aufstieg bei Berufstätigen sie dort hin führt, wo sie dem Anspruchsniveau nicht mehr gewachsen sind. Es wird der Punkt erreicht an dem die Fähigkeiten nicht mehr ausreichen und die Latte zu hoch hängt. Da eine Zurückstufung einer Degradierung gleich kommt, verweilen die Personen in der Lage und stecken zumindest einen Teil ihrer Anstrengung ins Kaschieren der eigenen Unfähigkeit.

Hierarchien begünstigen den Aufstieg, sind sie doch die Wege nach oben in die eigene Unfähigkeit. Klassischerweise sind die Wege nach oben in den meisten Organisationen Wege in die Führungsriege. 

Glücklicherweise sind in den Organisationen nicht alle Positionen mit Unfähigen besetzt. Somit kann Arbeit noch von denen erledigt werden, die noch nicht ihre Stufe der Unfähigkeit erreicht haben.

Ein Blick auf die Kulissen

Was hier helfen kann ist ein Blick auf und hinter die Kulissen:

  1. Welche Rollen und Positionen werden in der Organisation als Anreiz, Belohnung und Statussymbol vergeben?
  2. Sind die Ansprüche an die Rollen/Positionen benannt, dokumentiert, bekannt und prüfbar?
  3. Wie und wie oft evaluiere ich die erfolgreiche Besetzung der Rollen?
  4. Wie gehe ich als Führungskraft mit Sachzielen um?
    1. Vertrete ich Konfliktfall die Ziele der Organisation?
    2. Ordne ich als Führungskraft Sachziele der persönlichen Beziehung unter?
  5. Welche Schritte gibt es, wenn die Latte zu hoch hängt?

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