Team-Burnout: Risikofaktor Führung

Fengler beschreibt insgesamt 6 Risikofaktoren für Team-Burnout: Führung, Institution, Team, Person, Privatleben und Zielgruppe. In diesem Artikel gehe ich auf Aspekte der Führung ein, die Teams in den Burnout führen können.

Führung

Führung und Vorgesetzte haben einen großen Anteil an dem Burnout von Personen und Teams, da sie maßgeblich Einfluss auf die Rahmenbedingungen von Teams haben.

Als wesentliche Merkmale einer Führungskraft, die Teams und deren Mitglieder in die Verzweiflung treibt, nennt Fengler: Uninformiertheit und DurchsetzungsschwächeKonfliktscheue, Unberechenbarkeit, übermäßige Kontrolle, Grenzüberschreitungen, ÜberforderungUnterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen, Menschenverachtung sowie Klüngel und Seilschaften.

Wer gibt Gas, sodass Teams Gummi lassen? - Bild "Burnout" von driver Photographer, Creative Commons 2.0, Flickr

Schwache Führung

Zaudern und zögern hat bei Führungskräften starke Auswirkungen auf Teams. Für ein Team bedeutet es, dass das Warten auf Verbesserungen und Entscheidungen unerträglich wird. Beispielsweise kann Arbeit nicht beendet oder gestartet werden, da selbst getroffene Beschlüsse revidiert und wieder aufgeschoben werden. Oft fehlt die Unterstützung für Themen des Teams bei Problemen. Teams fühlen sich nicht vertreten, da niemand für sie einsteht. Durch Beschwichtigungen fühlen sich Menschen manipuliert und nicht ernst genommen. Letztlich kann man das auf einen Mangel an Durchsetzungskraft zurückführen, der Teams demotiviert und das Vorankommen des Teams bei den Aufgaben und der Entwicklung nahezu unmöglich macht.

Dazu kommt, dass manche Führungskräfte sich nicht trauen unpopuläre Themen durchzusetzen, da sie Konflikte scheuen. Somit verweilen Teams und Organisation in der Mittelmäßigkeit, unfähig Verbesserung und Mitarbeiter-Initiativen voran zu treiben. Als Folge degeneriert der Arbeitsethos von Teams weiter. 

Überforderte Selbstorganisation

"Das soll das Team entscheiden" - egal ob die Kompetenz dafür vorhanden ist, oder ob das Team überhaupt Interesse hat die Entscheidung zu fällen. Auch egal, ob das Team über die Entscheidung in Konflikte gerät und sich dabei zerfleischt. Ist man als Führungskraft selbst nicht konfliktfähig und mangelt es an Entscheidungswille, dann belastet manche Führungskraft ihr Team damit, dass sie eigene Entscheidungen treffen sollen und kaschiert das mit dem Trojanischen Pferd Selbstorganisation.

Gerade beim Einsatz von agilen Methoden und überforderten Managern delegiert Management Entscheidungen zurück ins Team. Dabei führt eine Delegation von Leitungs- und Konfliktentscheidungen ins Team oft zu Chaos im Team. Es wird übersehen, dass solche Entscheidungen für Teams zum "Dauerstressor" werden können.

Neben der Kompetenzfrage, die Teams in die Überforderung treibt, muss man zudem berücksichtigen, dass Mehrheiten und Interessen innerhalb des Teams wechseln. Zudem bewähren sich manche Entscheidungen nicht und es fehlt die rechtzeitige Intervention, die Entscheidung zu revidieren. Im schlechtesten Fall trifft ein Team eine Entscheidung, die dann von Führung widerrufen oder von Ausnahmen durchlöchert wird.

Teams können jedoch auch lernen mit Fehlentscheidungen umzugehen und diese zu revidieren. Hierbei helfen regelmäßige Reflexion und Retrospektiven. Allerdings benötigt ein solches Team eine Reife und die Konsequenz Entscheidungen nachzuverfolgen und sich neu auszurichten.

SVNWNK

Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams

Wenn Teams ausbrennen

Gibt es ihn, den Burnout ganzer Teams? Wenn man Veröffentlichungen der Psychologie verfolgt, dann: ja. Der Burnout im Team charakterisiert sich über die Dimensionen des individuellen Burnouts (Erschöpfung, Leistungsminderung und Entfremdung), dazu kommt im Team die Dimension des Kohäsionsverlusts.

Im Folgenden möchte ich auf einige Merkmale eingehen, die charakteristisch für die Dimensionen sind (angelehnt an Fengler 2015). Es handelt sich um:

  1. Entschlusslosigkeit
  2. Konsens ohne Folgen
  3. Freude über Misserfolge
  4. Reizbarkeit im Binnenkontakt
  5. Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen
  6. Reflexionsverweigerung

Diese Merkmale sind ein Auszug und damit nicht vollständig. Auch ergeben einzelne Merkmale per se noch keinen Team-Burnout, allerdings ist bei Auftreten der Merkmale das Risiko für den Team-Burnout deutlich erhöht (sensibel auf diese Merkmale zu achten und reagieren ist meines Erachtens ein Kennzeichen für verantwortungsvolle Führung).

Gerade bei einer Umstellung der Arbeitsweise (agile Transition) bin ich häufig auf solche Merkmale gestoßen. Zum einen lagen die Merkmale bereits ausgeprägt vor, zum anderen wurden sie bei der Umstellung verstärkt oder abgeschwächt. 

Da hier gerade die Rolle des ScrumMasters zur Schlüsselfigur werden kann, beziehe ich mich in der Ausarbeitung der Beispiele auf Scrum.

Bild von Dave Wild ("Burnout 1"/Lizenz Creative Commons 2.0)

Entschlusslosigkeit

Dienstag, 11:27 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema diskutiert, das dem Team eindeutig ein großes Leiden zufügt. Trotz des Schmerzes ist das Team nicht fähig gemeinsame hilfreiche Konsequenzen daraus zu ziehen. Es findet keine Einigung statt welcher Vorschlag nachverfolgt werden soll oder es bilden sich Gruppen, die nur für ihre eigenen Vorschläge einstehen und anderen Vorschlägen nicht folgen können.

Das Thema versandet und wird nicht fertig bearbeitet.

Konsens ohne Folgen

Mitten im Sprint: Das Team strauchelt bei einem altbekannten und benannten Problem, welches es bereits mehrfach lösen wollte. Das Thema und die Maßnahmen dazu wurden gemeinsam in der letzten Retrospektive im Konsens erneut beschlossen. Nur bei der Umsetzung ist keiner mehr dabei. Wie aus der eigenen Realität entfernt, entfremdet vom eigenen Ziel die Leistungsfähigkeit zu erhöhen oder aufrecht zu erhalten, tritt das Team auf.

Es entsteht eine Diskrepanz zwischen der gemeinsamen Entscheidung und den herbeigesehnten Korrekturhandlungen. Korrekturhandlungen werden nicht durchgeführt, vergessen oder gleichgültig.

Freude über Misserfolge

Mitten im Sprint: Server-Ausfall, Einbruch von Buchungszahlen, wichtige Zulieferungen bleiben aus - und das Team freut sich. Sarkasmus breitet sich aus. Es entsteht ein "da hat sich wieder gezeigt wie kompetent XY seine Arbeit erledigt hat" oder "wenn es offline ist, kann sich immerhin keiner über die Usability beschweren, das nenne ich Fortschritt!".

Ist das Arbeitsklima durchtränkt von solchen giftigen Aussagen, dann steht ein wichtiger Arbeitsauftrag für die Unternehmensführung an. Es gibt Organisationen bei denen die Gespräche auf den Fluren häufig aus solchen vergifteten Nachrichten bestehen, was die verantwortliche Führung entweder nicht mitbekommt oder schlimmer: ignoriert.

Reizbarkeit im Binnenkontakt

Mitten im Sprint: Dünnhäutigkeit, Spannungen und Empfindlichkeiten im Verlauf des Tages und die Team-Mitglieder gehen wegen vermeintlichen Kleinigkeiten an die Decke. Die Beziehungen, die die Team-Mitglieder zusammenhalten sind aufgerieben und das Zugehörigkeitsgefühl ist verletzt. Außerhalb des Teams wird der Feind in jedem anderen Zimmer erwartet, insbesondere bei Komponenten-Teams, die auf Zusammenarbeit angewiesen sind, gegenüber Führung oder dem Qualitätsmanagement.

Der persönliche Kontakt wird heruntergefahren. Stille oder gereizte Stimmung greift um sich. Es entsteht die Angst Personen anzusprechen. Die Kooperationsfähigkeit sinkt drastisch. Aufgaben werden teilweise nicht oder verspätet erledigt, da die Zusammenarbeit gestört ist.

Feindseeligkeit gegenüber anderen Subsystemen

Freitag, 10:28 Uhr, Daily Scrum: Ein Team-Mitglied beschwert sich über die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Nachbarabteilung, die für den Betrieb der Anwendung zuständig ist. Trotz mehrerer Rückfragen kommt keine Antwort und die übrigen Team-Mitglieder stimmen in den Frust des einen mit ein. Überraschend heftige und pauschale Kritik wird feindseelig geäußert. Das Wir-Gefühl, was eine gesunde Organisation ausmacht, fehlt.

Diese wechselseitigen Ablehnungen zwischen Abteilungen treten häufig auf. Ein weiterer Klassiker ist der zwischen Entwicklung und Vertrieb ("denn sie wissen nicht was sie verkaufen" vs. "sie können Nichts in Budget entwickeln, das funktioniert"). 

Reflexionsverweigerung

Mittwoch, 13:43 Uhr, Retrospektive: Es wird ein Thema angesprochen, dass dem Team Probleme verursacht. Hierbei handelt es sich um irgendetwas, das im Handlungsrahmen der Organisation steckt und das Team beeinflusst. Dem ScrumMaster (Beobachterrolle) fällt leicht auf was das Problem mit sich bringt. Das Team selbst nimmt den Sachverhalt hingegen als normal an und der Elefant im Raum wird großflächig umschifft, wobei das Umschiffen als Teil der Tätigkeit angesehen wird.

Es kommt einem so vor als würden alle Team-Mitglieder mit einer Hand auf dem Rücken gebunden arbeiten und keiner sich daran stören. Die Bindungskraft zur eigenen Arbeit und Organisation ist dahingehend verringert, dass ein Einlassen auf das Problem nicht mehr gegeben ist.

Abschluss

Wenn Entfremdung die Bindung zur eigenen Arbeit, zur Organisation und zu den Kollegen stört und sich Menschen immer weiter emotional von ihrer Arbeit zurück ziehen, ja in Distanz gehen, dann bleibt die Gesundheit bei der Arbeit immer öfter auf der Strecke. Überwiegt Ärger, Frust, Angst, Verachtung oder gar Ekel die Freude an der Arbeit, dann sind Erschöpfung und Leistungseinbußen oft Auslöser und Folge. Oft sind Teams in ihrer Verbundenheit der einzige Kleber, der die Personen in der Organisation hält. Geht dieser Kleber (Kohäsion) zusätzlich verloren, dann zerstreut sich das Team in einzeln nebeneinander arbeitende Personen. Das Risiko für den Burnout eines ganzen Teams erhöht sich drastisch.

Über Retrospektiven kann man sehr gut an den Punkten Konsens ohne Folgen, Entschlusslosigkeit oder Reflexionsverweigerung arbeiten. Hierfür unterstützt man bspw. das Team dabei daran festzuhalten die eigenen Maßnahmen durchzuführen. Ein Aufzeigen von Verbesserung oder von ausgebliebener Aktion sollte in jeder Retrospektive aufgenommen werden bspw. durch den Einsatz einer Skalenabfrage im Starfish-Format.

Fragen, die sich anbieten sind:

  • Wie sarkastisch sprechen wir über unsere Arbeit? (selten, häufig)
  • Im Team werden kleinere Aufgaben als Überlastung wahrgenommen? (selten, häufig)
  • Im Team herrscht ein gereiztes Klima? (selten, häufig)
  • Beschlossenes setzen wir nicht in die Tat um? (selten, häufig)
  • Mit anderen Teams/Abteilung oder der Organisation haben wir Auseinandersetzungen? (selten häufig)

SVNWNK

Literatur: Fengler 2015: Jörg Fengler, Klett-Cotta Verlag, Ausgebrannte Teams

Source: https://www.flickr.com/photos/publicenergy...

Wie viel Zwang verdient ein Team?

Auf einem Open Space war ich in der Session: "Wie viel Zwang ist gegenüber einem Team in Ordnung?". Für mich war die Session bizarr, bedrückend, belustigend, beängstigend - und unglaublich widersprüchlich.

Das Szenario war ein "gut funktionierendes Testteam", laut dem Erzähler: ein Team von Freunden. Auf dem Weg zu Agile, so meinte er, war es notwendig die Auflösung zu erzwingen und eine Umverteilung zu anderen Teams anzuordnen. Feature Teams war der geplante Schlüssel zum Erfolg und nach einiger Zeit stellte sich auch eine positive Wirkung ein, trotz anfänglichem Widerstand, Ärger und Unstimmigkeiten. Lokale Optimierung wäre ein furchtbares Übel, und die Notwendigkeit für globale Optimierung sei sein großes Anliegen.

Auf meine Frage hin "habt ihr das Team vorher gefragt, sie mit den Informationen konfrontiert, die euch zum Handeln veranlasst haben?", antwortete er: "Nein, sie hätten sich sicher nur gesträubt, da sie ein eingespieltes Team wären und das große Ganze nicht sehen würden."

Ein Widerspruch?

Kommen wir zu den Punkten, die mir nicht besserwisserisch und doch schwer im Magen liegen. Agile ist bedeutungsschwer mit dem Stichwort Selbstorganisation  verknüpft. Vereinfacht bedeutet Selbstorganisation ein Ausgleich an Mitteln und Verantwortung sowie dezentrale Entscheidungen an der erstmöglichen Stelle, die die Frage beantworten kann. Oder klassisch ausgedrückt: eine Verschiebung von Entscheidungen aus dem Management in die unteren Hierarchieebenen. Damit das funktioniert ist der Ausgleich von Information zur Verantwortung notwendig.

"Camp Delta in Guantanamo" by Christian Seebauer (Own work) CC-BY-SA-3.0, via Wikimedia Commons

Wie passt das nun zum obigen Beispiel? Ganz einfach: Hier schickt man mit Agile Leute in die Selbstorganisation und traut ihnen gleichzeitig nicht zu richtige oder wichtige Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Die Entscheidung wie man sich ggf. besser organisieren könnte. Man traut ihnen nicht zu, dass, wenn sie die Informationen bekommen, sie sich für das Wohl der Organisation entscheiden und es ggf. über die eigene Schwerfälligkeit stellen. Daher fragt man sie vorher gar nicht und verschwendet das Potential eines gemeinsamen konstruktiven Wegs. Ein Solcher birgt die Möglichkeit sich schrittweise auf etwas hinzubewegen, was das Problem auch adressiert. Es gibt mehr als eine Option Zusammenarbeit zu verbessern, vielleicht fände man etwas, an das ein paar Wenige gar nicht gedacht haben und besser funktionieren würde als ein Pauschalrezept.

Stattdessen fällt es nur zu leicht zu sagen: "Ich kenne die Antwort, andere werden nur falsch entscheiden". Unterstellt wird dann oft, es geht nicht anders, denn außerhalb meines Kopfes herrscht Unwissenheit, mangelnder Intellekt, Bequemlichkeit oder gar Boshaftigkeit. Ironischerweise tragen im nächsten Schritt die Teammitglieder die Entscheidung und Konsequenzen, sollen ihr Bestes geben und ohne Murren Entscheidungen hinnehmen. Hier fordert man dann die erwachsene und professionelle Reife ein, die vorher nicht zugetraut wurde. Vielleicht redet man sich noch ein, etwas Gutes getan zu haben, denn man hat sie dann "zum Glück gezwungen" und "nicht mit einer Entscheidung belastet".

Fazit

Dass eine Veränderung in diesem Beispiel etwas Positives bewirken kann, zweifle ich nicht an. Was mir fehlt ist der Respekt gegenüber den Menschen. Wie viel von dem mangelnden Respekt Selbstüberschätzung, fehlende Courage, Kommunikationsfertigkeit oder Konfliktfähigkeit ist, kann jeder selbst entscheiden. Egal wie man es sieht, für mich persönlich ist das ein Weg ganz weit weg von Agile, denn wenn ich ernst nehme, was hinter dem Gedankengut steht, dann gehören die Entscheidungen über die Organisation der eigenen Arbeit zu den Menschen, die sie ausführen:

The best architectures, requirements, and designs
emerge from self-organizing teams.
— http://agilemanifesto.org/principles.html
Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.
— http://agilemanifesto.org/principles.html
At regular intervals, the team reflects on how
to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly.
— http://agilemanifesto.org/principles.html